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Quelle place pour les universités d’entreprises dans le paysage éducatif de demain ?

Plus de 4 000 uni­ver­sités d’entreprises exis­tent dans le monde, dont une cen­taine en France. Ces struc­tures, qui peu­vent pren­dre de nom­breuses formes, déploient les plans de développe­ment des com­pé­tences internes à l’entreprise. Comme tout le secteur de l’éducation, elles sont aujourd’hui soumis­es à des inter­ro­ga­tions majeures sur leur rai­son d’être, leur posi­tion­nement, leur offre et leurs méth­odes pédagogiques.

L’enjeu est de taille. On estime qu’en 2019, les dépens­es de for­ma­tion des entre­pris­es dépas­saient 370 mil­liards de dol­lars. Quel futur pour ce seg­ment par­ti­c­uli­er que con­stituent les uni­ver­sités d’entreprises dans le paysage de la for­ma­tion ? L’étude que nous avons menée pro­pose des pistes con­crètes pour explor­er de nou­velles pra­tiques et réin­ven­ter la for­ma­tion et le développe­ment en entreprise.

En col­lab­o­ra­tion avec Miche­lin, trois étab­lisse­ments d’enseignement supérieur – ESC Cler­mont BS, Greno­ble École de Man­age­ment et EM Lyon Busi­ness School – ont pro­duit un tra­vail col­lec­tif de bench­mark, d’analyse et de recom­man­da­tions pour nour­rir les réflex­ions de Miche­lin dans le cadre de son pro­jet d’université d’entreprise.

Après une pre­mière étude com­par­a­tive d’une cen­taine d’universités d’entreprises dans le monde, nous avons mené une analyse plus fine sur une ving­taine, puis des études de cas appro­fondies pour sept d’entre elles. Cette démarche inno­vante de cocon­struc­tion a pro­duit une réflex­ion col­lec­tive et prospec­tive sur les ten­dances d’évolution de ces struc­tures dans le futur. Elle vient nour­rir un pro­jet interne à Miche­lin, la Man­u­fac­ture des Tal­ents, de mise à dis­po­si­tion des moyens (et des con­di­tions) per­me­t­tant aux per­son­nes de dévelop­per leurs tal­ents et d’accompagner les grandes trans­for­mations du groupe.

Du savoir-faire tech­nique au savoir agir

Une rapi­de analyse séman­tique de la for­mu­la­tion des objec­tifs et posi­tion­nements des dif­férentes uni­ver­sités entre­pris­es étudiées nous a per­mis d’identifier les enjeux majeurs qui ressor­tent. Le résul­tat, s’il n’est pas sur­prenant en soi, mon­tre net­te­ment l’orientation actuelle.

Au-delà de la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle au sens large, les uni­ver­sités d’entreprise met­tent l’accent sur les ques­tions de cul­ture et de stratégie. On sort de l’apprentissage pour dévelop­per chez les per­son­nes les com­porte­ments, les out­ils et les con­di­tions dont elles auront besoin pour inter­préter leurs actions dans un cadre glob­al, adap­té à une vision stratégique générale. On passe du savoir-faire tech­nique au savoir agir dans un sys­tème complexe.

Con­ver­gence ne sig­ni­fie cepen­dant pas homogénéité. La mise en œuvre de la poli­tique de for­ma­tion cul­turelle et stratégique est aus­si le reflet d’une approche man­agéri­ale plus glob­ale qui se décline de façon très var­iée selon les cas.

Notre analyse matricielle cen­trée sur une ving­taine d’entreprises fait notam­ment ressor­tir une grande diver­sité des publics visés. Si cer­taines d’entre elles peu­vent être qual­i­fiées d’élitistes, d’autres se révè­lent beau­coup plus inclu­sives, dis­pen­sant des for­ma­tions cul­turelles et stratégiques à une très grande par­tie du personnel.

On voit que le pro­jet de Miche­lin, qui a décidé de s’adresser à l’ensemble de son per­son­nel, se posi­tionne sur l’ensemble de l’axe ver­ti­cal et con­cerne donc toutes les pop­u­la­tions. Seules deux entre­pris­es à l’identité très forte, Accor et Air­bus, s’en rapprochent.

Quelques propo­si­tions pour le futur

Sur la base de cette analyse, et au-delà de la diver­sité des mis­sions et struc­tures des uni­ver­sités d’entreprise, quelles sont les grandes évo­lu­tions que nous voyons appa­raître con­cer­nant la for­ma­tion en entre­prise dans le futur ? Nous nous lim­iterons ici à quelques propo­si­tions icon­o­clastes, prop­ices à la réflex­ion et à l’exploration de nou­velles pra­tiques que la pour­suite de notre parte­nar­i­at per­me­t­tra d’approfondir.

Faire évoluer la mis­sion d’accompagnement des dirigeants, hauts poten­tiels et man­agers [vers] une offre ouverte à toutes les per­son­nes, quels que soient le niveau hiérar­chique et le statut, et pourquoi pas, plus large­ment, à la société civile, en dehors des fron­tières de l’entreprise.

Con­cevoir l’université d’entreprise comme un développeur et catal­y­seur de com­pé­tences internes en lien avec les autres ser­vices : métiers, RH, trans­for­ma­tion, IT… et externes : écoles, cen­tres de for­ma­tion pro­fes­sion­nelle, uni­ver­sités, organ­ismes spé­cial­isés par métiers, cen­tres de recherche, start-up… pour en faire un ani­ma­teur de com­mu­nautés apprenantes.

Pass­er de la for­ma­tion à la trans­for­ma­tion, assur­ant le lien entre le passé, l’histoire, l’identité de l’entreprise et ses futurs pos­si­bles. L’objectif est de dot­er l’ensemble des équipes des pos­tures et capac­ités pour s’adapter dans un monde com­plexe et incer­tain afin de les pré­par­er à l’adaptation per­ma­nente, d’accroître leur engage­ment et d’assurer l’employabilité dans la durée.

Sor­tir de l’approche indi­vidu­elle en s’adressant directe­ment au niveau col­lec­tif et équipes de tra­vail pour instau­r­er une cul­ture d’apprentissage con­tinu, qu’il s’agisse d’équipes hiérar­chiques con­sti­tuées, d’équipes pro­jet, trans­vers­es, de com­mu­nautés ouvertes, voire d’unités de production/de recherche ou encore d’usines.

En posi­tion­nant les uni­ver­sités d’entreprises comme des acteurs cen­traux dans l’innovation péd­a­gogique pour dévelop­per l’attractivité de nos ter­ri­toires et amélior­er la réten­tion des tal­ents, ces évo­lu­tions ver­raient se dévelop­per en leur sein des cen­tres de co-ingénierie péd­a­gogique. L’idée serait de s’associer aux meilleurs parte­naires (académiques, pro­fes­sion­nels, start-up Ed-Tech, opéra­teurs dig­i­taux, lab­o­ra­toires de recherche en sci­ences de l’éducation…), pour créer des séquences de for­ma­tion immer­sives, des par­cours de qual­i­fi­ca­tion accélérés ou des expéri­men­ta­tions sur les méth­odes et out­ils d’apprentissage du futur.

Il nous sem­ble que ces struc­tures sont légitimes pour pren­dre la parole sur les sujets du lead­er­ship et de développe­ment des com­pé­tences, dans un monde en pleine muta­tion. Elles peu­vent jouer un rôle socié­tal, non pas en don­neur de leçons, mais en con­tribu­teur à la réflex­ion col­lec­tive, en faisant con­naître et en val­orisant des enseigne­ments des actions menées et des expéri­men­ta­tions réal­isées pour faire grandir des per­son­nes et des équipes dans le monde du travail.

Les uni­ver­sités d’entreprises sont des acteurs clés du monde de l’éducation. À l’heure où l’entreprise devient société à mis­sion, où la respon­s­abil­ité socié­tale des entre­pris­es (RSE) est au cœur des réflex­ions stratégiques, elles jouent un rôle essen­tiel dans l’appropriation de cette dynamique his­torique nou­velle. En s’ouvrant sur la société, à un moment où incer­ti­tude, brouil­lard, rup­tures et chocs sont devenus le quo­ti­di­en des organ­i­sa­tions, les uni­ver­sités d’entreprises pour­ront ren­forcer leurs capac­ités d’anticipation et leur légitim­ité, con­tribuant ain­si pour le meilleur à la per­for­mance durable de leur mai­son mère.

Cather­ine Lau­ryssen, chief learn­ing offi­cer chez Miche­lin, a par­ticipé à la rédac­tion de cet article.

Cet arti­cle a été pub­lié sur le site : theconversation.fr

À propos de l'auteur

Thierry Picq

Professeur et directeur de l’Innovation, EM Lyon.

À propos de l'auteur

Jean-Philippe Rennard

Professeur, Grenoble École de Management (GEM).

À propos de l'auteur

Richard Soparnot

Professeur de stratégie d’entreprise, Groupe ESC Clermont.

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